安徽日报3月27日讯 这是我省企业界令人振奋的重大消息：连续7年亏损的安徽建工集团，去年出现了神奇变化。原先效益下滑连年亏损的局面，得到了有效控制，全年实现利税4000多万元。

　　安徽建工集团是我省唯一拥有国家房屋建筑特级资质的施工企业，曾在全国名声显赫：承建了一大批国家、省重点工程和高、精、尖建设项目，8项工程荣获中国建筑工程质量最高奖———鲁班奖，并创出一大批精品工程和部优、省优样板工程。然而，近年来在激烈的市场竞争中，原有的体制和机制已不能适应市场竞争的需要，企业效益直线下滑，已临近破产边缘。

　　为了扭转安徽建工集团的不良局面，这些年来，集团几次动过“手术”，然而成效不理想。去年初，企业新班子在省政府的领导下，以一往无前的精神，拉开了深化改革的大幕。与以往不同的是，这次改革的核心是推进产权制度改革和实施职工身份全员置换，即主辅分离，辅业改制或退出，精干并做大做强主业；全面建立新型劳动关系；分离企业办社会职能，消化处理历史遗留问题，改善银、企关系；推进投资主体多元化，资本股份化，经济成分多样化，建立并完善法人治理结构。省建工集团总经理胡运成说，企业亏损主要是思路不清，负担太重，我们要消化和清除包附在身上的不合理的债务和负担，来实现做大做强之目的。

　　解决企业办社会的问题。由于历史的原因，省建工集团拥有从幼儿园到中学的一整套教育机构，俨然是一个“五脏俱全”的小社会。办学校本是件好事，但企业办学校每年就要投入大量资金，无端增加了负担。去年7月，在一次性付给合肥市有关方面近400万元移交经费后，4所职工子弟学校全部交给了地方教育部门。

　　同一些国有企业一样，省建工集团也有着“大而全”企业的诸多弊病。所属的一批中小企业中，一部分连年亏损，而许多企业就根本不创造效益，纯粹依附集团生存，每年分流建工集团经济效益。他们按照重组一批，改制一批，退出一批的原则，对非主业企业分批分类实施改革。将已严重资不抵债的5家子公司和3家孙公司，退出国有序列，并按照市场趋向调整组织结构和经营结构；1家生产经营困难的企业整体出售；4家企业率先启动改制；对暂不具备改制条件的一些企业，其国有资产所占比重逐步降下来。

　　在企业改革过程中，人是最难解决的问题。这些年来，针对职工吃企业“大锅饭”的现实，省建工集团对3个辅业单位进行了剥离改制的同时，对900多名职工进行了身份置换；6000多名离退休人员尽快移交社会化管理；8600名下岗职工出中心工作基本完成。集团以分配制度为突破口，实施人事、劳动、用工制度改革，实行企业经营者年薪制、管理层岗位绩效工资制、工程项目风险抵押承包制、一线工人计件工资制，建立健全以按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，形成激励和约束机制。

　　历史债务是该集团身上的最沉重的包袱。2003年，他们采取回购的方式，用6500万货币资金，彻底处理了长期拖欠银行系统的贷款本息1.28亿元，大手笔解开了银企债务链；采取债转股、核销等方式，处置了长期拖欠省财政周转金等1700万元，从而提高了集团的资产质量，提升了企业的信用程度，降低了财务成本。此外，由政府补助，享受政策优惠，通过盘活土地资源、企业盈利等共筹集资金1.3亿元，全部用于偿还企业内债。省建工集团共有应收工程款4亿元，在政府有关部门的支持下，企业加大清欠力度，收回了应收工程款4100多万元。

　　剥除了沉重的负担，安徽建工集团露出了健壮的身驱。现已基本形成了由三个层次构成的新的组织框架，即第一层次集团公司本部，作为国有资产授权经营主体，主要履行战略管理、资产运营、投资融资、审计监督等功能；第二层次由集团公司控股的核心子公司、技术开发中心、教育培训中心及若干个集团公司的有限责任公司组成；第三层次是外围公司，由国有资产基本退出的公司和主业退出的人员，按照市场经济原则组建的民营性质的、但与集团公司有着业务、合作关系或固定服务关系的经济实体组成。

　　集团整合内部优质资产，做大做强房建主业。分别以三建公司、海外发展公司、九华地产公司为主体，整合相关企事业单位的部分优质资产，组建母体核心企业，发挥房建特级资质、外经承包资质及其相关配套资质，开拓国内市场。并利用房地产业开发，带动设计、施工、建材、物业管理等相关产业的发展，形成良好的产业链，全年国内实现产值增长50%。与此同时，集团实施跨国经营战略，以房建为主带动劳务出口和贸易出口，开拓国际市场，全年海外承揽工作量3.5亿元，完成产值4.2亿元，均创历史新高，海外在建工程额达8亿元人民币，外派劳务施工人员1800余人。（张书喜、吴晓征）