安徽日报1月11日讯　2002年8月，安徽和浙江拉开区域合作的序幕。浙江一批国内著名的企业“巨头”，随浙江党政代表团来到合肥。在参观了江淮汽车公司后，浙江企业家们却发出内心的感慨：安徽企业的经营管理水平比我们强!近几年，来江汽学习考察的接踵而至。凡来参观过的人，无不交口称赞江汽的企业管理。

　　江汽的底盘、轻卡、商务车、重卡产品有上百条生产线，但每条生产线的工艺流程都秩序井然。专家们说，江汽连续14年的高速增长，更重要的是他们先进的企业管理模式，焕发了企业的无限生机。

　　每年新年伊始，江汽都要同时颁布两个纲要：企业经营纲要和管理纲要。企业管理不仅有内容和指标，还有明确的考核要求。一个阶段的管理达标后，再制订新的管理标准，形成PDCA循环体系，系统运作、整体推进。从1998年起，江汽又在设立提案改善奖励基金，每年奖励在改善管理中有特殊贡献的职工。因此在江汽，无论高层、中层，甚至是普通员工，都视管理为至高无上。据江汽管理推进委员会介绍，集团每年收到职工改善管理的提案近万件。

　　即便是专业高级管理人员，进入江汽他们也会感到耳目一新。世界最超前、最先进的管理方法，这里都得到了很好应用。如“看板管理”、“5S”现场管理、工作改善计划和质量管理等。江汽始终倡导一种学习观：向一切可以学习的人学习。2000年，两名日本管理专家应邀来到江汽，整天专门到各个部门“挑毛病”。原来，江汽这几年的快速发展，一些职工开始自满起来，觉得自己的管理水平很高了。为让职工们保持清醒头脑，领导层提出“用第三只眼睛看企业”：邀请外国专家来帮助企业找问题。这一举措在职工中引起巨大反响，他们看到了自己与国际水平的差距，不再盲目自大了。继而，国外专家又为职工们授课，传输国际上先进的管理。几年来，已先后有德国、瑞典、日本、韩国等国专家来传授过管理经验。

　　用哲学思维推进管理，系统思考，协调平衡，加快发展，是江汽提升管理上的重要内容。他们将管理体系分为三个层面：哲学层面。走质量效益型发展道路，从而在激烈的市场竞争中常胜不衰；体系和标准层面。将ISO9000、ISO14001、10015、10018等国际标准管理体系整合，分层建立指导文件，形成严密的作业标准；管理方法和工具层面。坚持和完善看板管理、“5S”现场管理等有效工具方法，实现工作改善、流程改造和知识共享三个效应的完美组合。同时，在管理方法上，注重制度管理和人本管理的平衡；管理的刚性变形和柔性变形的平衡；正激励和负激励的平衡以及内部竞争和合作的平衡。

　　在世界经济发展中，一些企业在做大后管理不能同步提升，导致迅速衰败，留下无数教训。江汽在快速发展中也面临管理问题：主导产品中，品种规格多达数千种，产品遍及全国及世界各地；集团有11家全资和控股子公司，协作企业及经销商数百家；集团母子公司总资产达到81亿元。如此庞大纷繁的企业，如何破解管理难题？利用信息化推动管理现代化，是江汽近年来提升管理的重大决策。在普遍实现计算机网络化管理后，1995年，集团开始建立以MRPⅡ(企业制造资源计划)为核心的管理信息系统，管理水平迅速提升。2002年初，瑞风商用车开始运用ERP系统(企业资源计划)，推向市场后一路高歌，销量从2003年行业第三前移到第二。

　　2001年，江汽公司又作出一个管理上的重大改革：取消了企业过去设置的大量仓库，改由供应商按计划将材料直送生产线。这一举措实现了我国生产流程的根本变革，使企业占用资金下降了40%。而与之相应的是，配套企业随即可得到货款，主机、配套企业得到“双赢”。这就是江汽将信息化向内、外两个方向延伸的结果。向内：以精益生产方式改造生产管理系统；向外：增加战略决策功能和供应链管理功能，包括制造、计划、财务、采购、项目管理、仓储管理、销售、服务、质量管理和企业建模等几大功能模块。其控制领域涵盖从采购、生产到运输的全过程，全面提高了企业的反应能力和运转速度。

　　今天，当全国众多企业在学习江汽管理经验时，江汽也正在更高层次上提升自己———推进学习丰田的管理模式，进一步将企业的管理与国际先进水平接轨，通过参与国际经济技术合作，实现建成适度规模和竞争能力的综合型汽车企业的新目标。永不满足，不断进取，这就是江汽在提升管理上的卓越表现。(文虎、张书喜）