安徽日报1月12日讯 岁末年初，记者来到江汽集团采访时发现：主要领导均出差在外，忙着新一年的经营。只有一名二级公司的党委副书记值班。拥有4千多名职工、年销售收入100多亿元的大企业，连一名管经营的领导都不在场指挥，能正常运转吗？

　　面对记者的疑惑，集团领导平静地介绍说：江汽公司是靠机制运行。充分体现以人为本的用人用工，体现工作、能力和收入相结合的“宽带薪酬”，体现奖优惩劣的绩效考核，构成企业发展人力资源机制上的“三大法宝”，激励着全体职工主动地工作。总经理不在，整个公司完全可以平稳运转。

　　什么叫以人为本？“只要进入江汽公司，任何人都可以根据自己的特长和方向，选择自己的成长发展目标。”江汽人事部部长任国庆这样告诉记者。

　　江汽《员工成长路径》文件明确：企业有技术、管理和生产三类岗位，可供任选。各类岗位档次明确，任职标准清楚。毕业于西安政法大学法律专业的井小芳，2000年应聘进入江汽公司，选择的是管理类职务。2001年的人力资源整合中，她申报助理管理师，经笔试和面试合格，并经民主评审通过后被聘任。

　　去年，她在任职满3年后，工作绩效考核合格，并通过外语、计算机、管理能力及岗位应知应会等项培训及考试，晋升为管理师。她下一个发展目标可以分成两个方向：其一是主任管理师；其二是三级经理、部门主管、直至高级经理层。如果业绩出众，学习达标，能力超群，每级晋升顺利，9年后，她将有可能竞聘包括总经理在内的高层职务。

　　与员工成长路径相联，是分配制度上的“宽带薪酬”。称之为“宽带薪酬”，是因为这是一个组合式的分配，有着较宽的区间。大致上分为两个方面：

　　一是与职位相对应的岗位工资岗档等级。共分5个层次：高管层、经理层、技术层、管理层、生产层，每层分若干岗档。每档级差额，分别从25元至400元不等。

　　二是被称为“大福利”的各种待遇，被纳入分配系列。除职工的午餐补助、带薪休假、免费洗衣、医疗补助，以及包括电视在内设施完备的大学生住房外，江汽把职工培训列入“大福利”，成为提升企业文化素质的创举。职工工作优异即可得到学习机会，被送至各大专院校深造，读本科、MBA研究生、以至送到国外培养。2000年以来，送至科大、人大、上海财经大学、合工大、安徽工商管理学院等读MBA和研究生的已有20多人，企业JAC大学和合工大合办的研究生班近百人。此外，企业自己办的独具特色的CMBA研究生班，已有30多人。

　　与上述两项相配套的，还有一个绩效评估制度，这是实现用人机制和宽带酬薪机制的支撑点。

　　绩效评估分为两大块，一块是经理层绩效评估，另一块就是员工绩效评估。

　　由江汽公司职代会通过的《JAC绩效评估制度手册》，翔实的九条内容里，对评估目的、范围、体系构成、经理层绩效评估、基本员工绩效评估、关键事件、违章处理以及相关附件作出了明文规定。每个月末，各单位都要认真地进行月度评估，年末开展年度评估。根据评估的结果，对职务上应提升的给予确认执行，而对末位的也作相应处理。

　　绩效评估的意义还在于：无论是经理层还是员工层，各个层别人员职务的升迁和酬薪的升降，都取决于自己工作的业绩，取决于公正评估的结果。公司决策层的工作，时刻处于广大员工的监督和关注之下。

　　2004年初，江汽首次对年度绩效进行评估，全公司共有590人因业绩优异而得到升迁提薪。与之对应的是，140名员工因绩效末位被降级降薪；特别是经理层里有5名被降级降薪。

　　细细统计，江汽的工资有143个档位，加上勤杂工等两个档位，共有145个档位，这是一个明晰、公开的分配系统工程。每个人在企业的位置、收入一本清册，一目了然。在这种氛围里，职工怎么能不努力，不发奋，不进取？混日子、等年头的人怎么可能有自己的市场？江汽的激活机制，无疑是我们发展壮大企业、建设美好社会的一本经典教科书。